Duurzaam denken is nog niet duurzaam doen

Net als in elk ander project zijn ook in duurzaamheidsprojecten minder populaire klussen te doen die weerstand oproepen. Een veelgehoord voorbeeld is het werk dat komt kijken bij het invoeren van rapportages en kwaliteitssystemen. Hiervoor moeten gegevens uit de hele organisatie boven water gehaald worden. Het verzoek om deze gegevens wordt vaak ontvangen met diep gezucht of wordt direct botweg weggewimpeld met ‘geen tijd’. Ook het ‘ja-zeggen-nee-doen’ zal bekend voor komen.

Twee voor de hand liggende uitersten om hier mee om te gaan zijn: de ‘laat maar zitten’ houding of het uitoefenen van dwang . Een bekend gezegde luidt: ‘je kunt een paard naar het water brengen, maar je kunt ‘m niet laten drinken': ‘Meer kan ik niet doen’. In het andere uiterste geval pas je dwang toe. Je zet de hiërarchie in ‘het moet van de baas’ of gebruikt andere dreigementen. Beide methoden zijn minder bevredigend.

Tussen deze twee uitersten ligt de mogelijkheid om het commitment dat je zoekt alsnog te verkrijgen. ‘Achter de weigering kunnen gedachten liggen als : ‘Waar hebben ze het over’ of  ‘Dat is leuk, maar wat wordt er precies mee bedoeld?’ of ‘Ik begrijp het wel maar dat werkt hier niet’. Als je op dit niveau kunt doordringen is het mogelijk om alsnog het stadium van ‘ja denken, ja voelen, ja zeggen en ja doen’ te bereiken.
Ik zal dit toelichten aan de hand van een voorbeeld: een duurzaamheidsmanager die voor de nieuw in te voeren MVO rapportage gegevens nodig heeft uit de hele organisatie. Ik gebruik hiervoor de ‘commitment ladder’ uit het boek ‘Hoe krijg ik ze zover?’ van Jan van Setten *). De manager van de afdeling personeelszaken, we noemen hem hier Peter, is gevraagd gegevens aan te leveren over het woon-werkverkeer van de medewerkers.  Peter is enthousiast over duurzaamheid maar komt zijn afspraken om de gegevens aan te leveren niet na.

Van onbewust naar bewust. In grote lijnen weet Peter dat er aan duurzaamheid wordt gedaan in de organisatie. Hij vindt duurzaamheid zelfs belangrijk.  Maar om tot commitment te komen moet bewustwording dieper gaan dan alleen kennis over duurzaamheid. Peter moet zich bewust zijn van het nut en de noodzaak van het invoeren van een MVO-rapportage, in het algemeen en in zijn organisatie. Door het stellen van ‘respectvolle, maar confronterende‘ vragen kan deze bewustwording verkregen worden. ‘Weet je hoe belangrijk onze klanten en andere stakeholders het vinden dat we maatschappelijk verantwoord bezig zijn?’ of ‘Weet je hoe belangrijk duurzaamheid is voor het voortbestaan van ons bedrijf?’ Een goede en op het bedrijf toegespitste visie en missie op het gebied van duurzaamheid zijn hier overigens onontbeerlijk bij.

Van bewust naar begrip. Nadat Peter zich volledig bewust is van de noodzaak van duurzaamheid en de bijbehorende MVO-rapportage (inclusief de noodzaak voor bedrijf) is hij klaar voor de volgende stap: begrip krijgen voor het doel dat bereikt gaat worden met een MVO-rapportage. Hiervoor moet Peter kennis, inzichten en achtergronden krijgen. In deze fase kun je aan Peter uitleggen, en zal hij begrijpen dat als de organisatie zich doelen stelt op het gebied van MVO er hierover open en transparant gecommuniceerd moet worden. En het feit dat als de organisatie zich doelen stelt, er bekend moet zijn wat de huidige situatie is en ook welke verbeteringen er bereikt zijn in de tijd, zal nu ook beter landen.

Van begrip naar geloof. Nu Peter alles begrijpt wil het nog niet zeggen dat hij direct aan de slag gaat. Ieder mens heeft persoonlijke motieven nodig om in beweging te komen. Deze motieven zijn dus voor iedereen anders. Het is zaak dat Peter gelooft dat het systeem van de MVO-rapportage ook iets oplevert voor hemzelf en voor zijn eigen vakmanschap. Voor P&O manager Peter kan het bijvoorbeeld een groot verschil maken dat hij door dit project zijn dienstverlening naar de medewerkers met betrekking tot vervoer kan verbeteren. Misschien kreeg hij al eens vragen over het aanleggen van fietsenstallingen en douches van medewerkers die op de fiets willen komen. Preciezer inzicht in de mobiliteitsbewegingen van het personeel is voor Peter een kans om zich hierin als dienstverlener te profileren. Het zou ook kunnen dat Peter zich veel meer bekommert om het welzijn van het personeel (ook een aspect van MVO) dan om gereden kilometers en brandstof en dat daar zijn beweegreden zit. Als Peter op dit niveau geraakt kan worden, is het werken aan de MVO-rapportage opeens een vanzelfsprekend iets.

Van geloof naar commitment. Je zou denken dat nu Peter helemaal gelooft in het project en zijn eigen persoonlijke motieven heeft gevonden om aan de slag zou gaan, alles van een leien dakje gaat. Er kunnen echter nog steeds redenen zijn dat Peter niet in beweging komt.  Wat er nog nodig is is wat van Setten noemt: inspiratie in het hoe. Peter kan bijvoorbeeld nog tegengehouden worden door angst. Dat kan variëren van diepe (en dus voor jou als duurzaamheidsmanager lastige) faalangst. Maar er kan ook iets simpels aan de hand zijn. Wellicht blijken de systemen waar de gegevens in staan helemaal niet op orde te zijn. Peter is daar nog druk mee bezig en kan het niet gebruiken dat dit nu door een MVO-rapportageproject zichtbaar wordt. Er kunnen ook praktische ‘hoe’ vragen zijn: de gegevens vallen onder een privacy policy, deze gegevens kunnen niet geëxporteerd worden want daar is destijds bij de bouw van het computersysteem geen rekening mee gehouden. Het kan ook zo zijn dat Peter zelf op zijn beurt een beroep moet doen op medewerkers om de gegevens boven water te krijgen en dat hij zelf bij deze mensen tegen commitment en weerstand problemen aanloopt.  Als laatste is er nog het simpele feit van discipline. Het zou kunnen dat Peter 99% gecommiteerd is op die ene procent van timemanagement na.

Als duurzaamheidsmanager ben je afhankelijke van zeer veel mensen in de organisatie. Het is daarom zeker de moeite waard om je te oefenen in het peilen van de fase van commitment bij de mensen waarmee je werkt. Oefen je tijdens gesprekken en sessies in het stellen van een paar vragen om de fase van commitment vast te stellen en ga daarna de diepte in. Doorloop de resterende fases van om de medewerkers alsnog in de ‘ja doen’ fase te laten komen.

*) Jan van Setten, Hoe krijg ik ze zover? Business Contact 2010. Op mijn blog vind je onder ‘boekentips’ een directe link naar meer informatie over het boek.

 

5 comments to Duurzaam denken is nog niet duurzaam doen

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>